很多机构都有“转型”的热情，但在转型过程中又经常因种种原因陷入僵局。比如，有的机构希望通过开几次动员会，给老师们灌输一些新的教育理念，或者制定一些所谓的“工作条例”从上到下推行，就能轻松实现机构“变革”，其结果要么不痛不痒没有触及学校根本，要么就是新条例遭到强烈抵制，直至夭折。
由此可见，机构转型绝不是一件轻而易举的事情，需要精细的筹划和充足的准备。转型时期，经常遇到的“坑”，晋级教育归纳一下，可以分为以下几种：
中基层因循守旧，动力不足
机构转型的动力很多时候源于外界压力或高层管理者本人，这就会面临一个问题，机构中层干部及基层一线教师动力不足，最直观的表现就是消极执行、抵触甚至对抗。
这是因为变革的过程也是走出“舒适圈”的过程，一般都会触动一部分人的利益，或至少改变一些人长期的行事习惯，加重一些人的负担，所以，必然会面临各种来自机构内部的阻力。倘若不能很好地解决这些阻力，即使有再美好的愿景、详细地规划，也没法得到较好地推行。
变革浮于表面，不能触及“根本”
一些机构的改革，希望于组织全机构会议或颁布某些不痛不痒的“条例”，希望通过给老师“洗脑”和强化“执行”，让变革得到推动。
但这种做法的结果，很有可能是热闹一场之后，没有任何实质性的进展。之所以出现这样的情况，往往是因为变革过程中没有找到有效的“突破口”和“抓手”，眉毛胡子一把抓，结果必然不能达到预期。
妄想“速战速决”，一夜迈入“新机构”行列
还有的机构力主“速战速决”，希望采取“狂飙突进”的方式，一上来就大刀阔斧地进行改革，各种新举措、新政策劈头盖脸而来，但这样的改革，最容易产生的结果，就是旧的问题没有解决，新的问题又层出不穷，各项新政策不是遇到阻力退回到过去，就是发展到不可收拾的地步。
出现这样的现象，是因为机构在变革转型过程中没有把握好变革的进度和节奏，操之过急，各种问题无法及时得到解决，自然容易一片混乱。
其实，这些问题，归根结底都是没有摸清变革的规律。那么，面对这些“坑”，校长们可以采取哪些措施呢？
找准转型的“抓手”
机构转型是一件很庞杂的事情，许多机构空有转型的热情，却没找到合适的“抓手”，导致转型失败。
机构转型其实有章可循，是有“抓手”的，这个“抓手”体现在两个“点”：一个是“切入点”，一个是“关键点”。
切入点：管理结构调整，关键点：评价方式。
关于评价方式，建议如下：
１。辨别什么是真正的业绩
在机构里经常有两种老师：一种是勤勤恳恳教书型的老师，教学成绩很突出，但不热衷于公开课，不喜着书立说，因而“科研”成绩比较低，在总体评比中不占优势；还有一种老师，教学成绩一般，但热衷于“科研”，论文撰写、课题研究成绩突出，在总体评比中，比较占优势。这样就会造成一种不平衡，那种真正“埋头苦干”的教师，容易被忽略，难以得到嘉奖和晋升。
教师的业绩理应由学生来体现，“只有他所教育的学生的成长，包括德、智、体、美的全部增值，才能称为教师的业绩，舍此无他。”
２。以评价团队的形式形成团队
坐在同一张办公桌，但还是依靠网络搜索获取课程资源；编排在同一个教学小组，却要在暗中较劲，生怕别人超过自己……这就是很多机构所谓的“教师团队”现状。不是教师们不愿团结，而是传统的评价方式常在同一个团体内部区分优劣，强化了教师之间的竞争，让本该是传承前辈经验、借鉴同伴成果的集体，变成了只想着个人业绩的散兵游勇。
这里可以借鉴一下晋级教育的教学经验，中小学生在各项活动中均以团队为单位评价，有意回避对个体业绩的过度渲染，这一举措能够有效促进成员团结，淡化成员竞争。
晋级爱之家
中托盟